この本
以下、抜粋。
高い組織パフォーマンス
→ Shared Leadership & Transformational Leadership
全員がビジョンを持ち
全員がリーダーシップを発揮
互いに啓蒙し、知識・意見を交換
認知バイアスの回避策
→ タスク型のダイバーシティ & マインドフルネス？
・個人のバイアスは組織で乗り越える。例:今まで上手くいってたビジネスモデルから脱却できない認知バイアス→経営者の近くに異なるバックグラウンドの人がいることで乗り越えられる可能性
・マインドフルネス≒修羅場経験による達観。←SECIモデル？
なぜ感情のメカニズムを知ることが大事か
→認知に多大な影響をもたらすから。非言語で遠くまで伝播しづらい特性があるので、テキスト中心のネットの時代では正しく伝わりづらいかニュアンスを伝えるために効果があるから。
満足度が高すぎて組織が緩んでる場合は、ネガティヴを注入することでサーチを促す
感情労働理論
サーフェイスアクティング→上っ面だけの感情ディスプレー。見透かされるので評価が低くなる。
ディープアクティング→認知を変えて心から感情を変える。相手の立場に立ったり、多角的に捉えたり。認知の側なので事前準備できる。
センスメイキングがイノベーションのはじまり
前提、相対主義。多義的な解釈になるからこそ組織全体の解釈の方向性を揃える必要がある。これが組織化。このためには正確性よりも納得性が有効。つまりストーリー性。
多義的な世界では、「何となくの方向性」でまず行動を起こし、環境に働きかけることで、新しい情報を感知する必要がある。そうすれば、その認識された環境に関する解釈の足並みをさらに揃えることができる。このように、環境に行動をもって働きかけることを、イナクトメント（enactment）という。
まずは、行動なのである。行動をして試行錯誤を重ね、もがいていく間に、やがて納得できるストーリーが出てくる。そしてそのストーリーに腹落ちしながら、さらに前進するのだ。