How Big Things Get Doneにある「Refference class forecasting」
本にあるのは
・やろうとしているプロジェクトと同一のものを探す(例: ERPの入れ替え)。
・同じものがまったくない、と思うなら近いものを探す(例: 原発の廃炉プロジェクト、なら普通の公共工事)
・同種のプロジェクトの平均期間を参考に見積もりを立てる
・手に入るなら細かいプロセスごとの期間も集めて、参考にしながら更に細かく見積もりを立ててもいい
まあこれでいいっちゃいいんだが、もうちょっと細かい説明がほしいな。と思ったらあった。たぶん本の末尾の「おすすめの文献」に入ってるかも
ref: From Nobel Prize to project management
んで読んだ。
「予測モデルは進化してきたが、我々の予測はなかなか当たらないのはなんでなんだ。」という疑問の出しかたから入る。こういうのは好き。
期間の見積もりは平均、というよりパーセンタイルを出して「80%のプロジェクトはN年で終わってるからN年かければほぼ終わる」みたいに出すらしい、たしかにこのほうがいいかも。
「Refference class forecasting」の欠点についても言及が会ったのは面白かった。
1) 少なく見積もりたくなるインセンティブがある人が使うと意味がない
特に入札やコンペなんかだとは期間や費用を短く見積もって見栄えを良くしたくなるよな・・・、そういうことらしい。
2) 保守的になりすぎると無駄が多くなる
「確実に終わる期間」で見積もると予算や期間が過剰になってリソースの割り当てすぎになるらしい。そりゃそうだ。
「どこそこの会社のERPプロジェクトが予算を10倍オーバー、期間は3倍オーバーしました。なので予算は今の10倍、期間は3倍にしました。これなら絶対終わります。」
じゃあだめよね。